Nun sind wir schon fast am Ende der Entwicklung angekommen. Der Handlungsdruck auf das Management ist riesig, das Geldvermögen winzig. Zwischenzeitlich wurde bei langsamen Krisenverlauf wichtiges Terrain im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit verloren, da notwendige Investitionen, Entwicklungen, Marketing oder technische Innovationen nicht mehr umgesetzt werden konnten.
Es lässt sich stets feststellen, dass sich Unternehmen bei stockender Sanierung selbst verzehren. Investitionen werden in der ersten Zeit zu 100% durch Fremdkapital dargestellt, Instandhaltung unterbleibt und die Abschreibung dient dann für den Kapitaldienst – dann dürfte das Ende nicht mehr weit sein.
Die Liquiditätskrise steht somit am Ende einer unrühmlichen Entwicklung, die vom Management, zum Teil den Mitarbeitern und natürlich den Gesellschaftern erhebliches abverlangt hat. In dieser Phase werden dann auch sogenannte S6 – Gutachten von den Banken verlangt. Diese Gutachten folgen einer recht statischen Einteilung des Inhaltsverzeichnisses und müssen im Ergebnis eine Sanierungsfähigkeit bescheinigen. Unterbleibt diese Bescheinigung können die Banken in der Regel keine neuen Kredite ausreichen.
Neben der Sanierungsfähigkeit muss das Gutachten auch den Kapitalbedarf beziffern, der für die Sanierung notwendig ist. Dabei kommt es nicht darauf an, ob Tilgungsaussetzungen notwendig sind oder frisches Kapital. Die Finanzierung eines Unternehmens in der Krise ist aus unterschiedlichen Gründen sehr schwer. Auf der einen Seite dulden die Banken keine Risikoübernahme für einen anderen Finanzierer, noch sind Banken in der Regel bereits als einsame Entscheidung das alleinige Risiko durch Ausweitung der Linien zu erhöhen.
Wie soll sich denn nun das Unternehmen, der Geschäftsführer oder der Gesellschafter verhalten? Das klären wir in den nächsten Abschnitten.
Die Dailycer – Gruppe (1.800 Mitarbeiter, 2011: 400 Mio. Euro Umsatz) hat als Branchenführer im Marktsegment Frühstückscerealien in den Jahren 2009 bis 2012 sehr schwere Zeiten erlebt.
Im Jahr 2012 habe ich als Betriebsratsvorsitzender des Lüneburger Werkes mit 570 Mitarbeitern Herrn Dr. Voß kennen gelernt.
Da die Unternehmenskrise sehr weit vorangeschritten war und die Fortführung der Gesellschaft außerhalb der Insolvenz nicht darstellbar war, wurde Dr. Voß durch die Gesellschafter für den Sanierungsprozess (mittels des sogenannten Schutzschirmverfahrens) verpflichtet.
Ab Juni 2012 wurde Dr. Voß als CRO zum Geschäftsführer für die deutschen Werke und für die Holding bestellt – im Juni wurde das Verfahren vor dem Amtsgericht in Lüneburg und Stendal beantragt und auch genehmigt.
Dr. Voß erarbeitete zur Zukunftssicherung mit den Mitarbeitern und weiteren Beratern Sanierungsstrategien aus, die durch eine Mischung von Cost-Saving und Personalabbau sozial ausgewogen waren – auch wenn jede Freistellung natürlich möglichst vermieden werden sollte.
Die deutschen Standorte wurden dann im Rahmen eines Asset – Deals unter Beteiligung von Dr. Voß gesichert. Heute arbeiten von den ehemals 830 Mitarbeitern noch 630 Mitarbeiter mit freudiger Tendenz nach oben unter einer neuen Führung erfolgreich an beiden Standorten.
Ich kann das Sanierungsmanagement von Dr. Voß guten Gewissens weiterempfehlen – es hat sich gezeigt: Die Krise anpacken ist auf jeden Fall sinnvoller, als auf das Ende zu warten!